Retroinformación con base en una encuesta.
Las técnicas para el desarrollo organizacional que se utilizan en la actualidad están basadas en las ciencias de la conducta para de esta manera diagnosticar los problemas de las organizaciones y propiciar sus cambios. Se consigue con ellas mejorar la efectividad de la empresa
Si el ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN permitió el debate en
pequeños grupos para aprender del comportamiento de los miembros de ese grupo,
la ENCUESTA DE RETROALIMENTACIÓN concedió una gran importancia al diagnóstico y
evaluación de los grupos con base en captación de datos.
También llamada ENCUESTA DE RETROINFORMACIÓN, es una forma
especializada de INVESTIGACIÓN-ACCIÓN, desarrollado por los miembros del
personal en el Centro de Investigación de Encuestas (CIE) de la Universidad de
Michigan.
Rensis Likert, Doctor en Psicología, fue Jefe del Instituto
para la Investigación Social que incluía al CIE como al Centro de Investigación
para la Dinámica de Grupo. Previamente, fue Director de la División de
Programas de Encuestas de la Oficina federal de Economía Agrícola en los EU.
Con estos antecedentes, el enfoque que le dio a las encuestas fue más
científico. El mismo recuerda como evolucionó la metodología de la
retoalimentación:
En el año de 1947, logré interesar a Detroit Edison Company
en un estudio a nivel de toda la empresa acerca de las percepciones, la
conducta, las reacciones y las actitudes de los empleados, el cuál se llevó a
cabo en el año de 1948. Trabajamos en el problema de cómo podría utilizar mejor
la compañía los datos de la encuesta, para lograr una mejora en la
administración y en el desempeño. (Se) descubrió que cuando los datos de la
encuesta se reportaban al gerente y esa persona evitaba discutir los resultados
con sus subordinados y en planear con ellos lo que el gerente y otros deberían
hacer para mejorar las cosas, ocurría un cambio mínimo. En cambio, cuando el
gerente discutía los resultados con sus subordinados y planeaba con ellos...
ocurrían considerables cambios favorables.
El método que describe Likert consta de dos pasos:
· La encuesta, para determinar la percepción que tienen las
personas ante ciertos factores.
· La retroinformación, mediante el conocimiento del
resultado del informe a los que respondieron la encuesta.
Por la descripción de Likert se observa que la mejora en las
conductas se observa cuando el superior hace algo con los resultados del
estudio; los comunica a sus subordinados y ambos planean los cambios.
Aquí el consultor tiene una acción importante porque se
reúne con los grupos para auxiliarles en el análisis de los datos, el debate
del grupo y los planes de mejora.
Nigel King y Neil Andersón, en su libro Cómo Administrar la
Innovación y el Cambio, proponen un Modelo de cinco etapas:
1. Diseño de la encuesta, donde el asesor y la organización
se ponen de acuerdo en los temas que reflejen las actitudes y percepciones que
desean medir y cambiar: comunicación, innovación, compromiso.
2. Administración del cuestionario, que es el envío del
mismo a los participantes.
3. Análisis de la encuesta, Análisis de los resultados en
función del área del cuestionario o del departamento (vertical) o de la
categoría laboral del individuo (horizontal)
4. Datos de retroalimentación preliminares. El asesor se
reúne con la alta dirección para comunicar resultados.
5. Reuniones de retroinformación. El objetivo es cambiar
actitudes y conductas.
¿Cómo puede el consultor –con esta técnica-, orientar el
cambio?
¿Considera que significado que le den a los resultados puede
modificar las percepciones que tiene el empleado de su grupo?
Las técnicas para el desarrollo organizacional que se utilizan en la actualidad están basadas en las ciencias de la conducta para de esta manera diagnosticar los problemas de las organizaciones y propiciar sus cambios. Se consigue con ellas mejorar la efectividad de la empresa
Formación de grupos
La razón principal para la formación de un grupo es la
interacción física basada en una necesidad o problema común. Cuanto más
compartan estas personas sus actividades, mayor será la interacción y más alta
la probabilidad de que formen un grupo. La interacción permite a las personas
descubrir intereses comunes, preferencias y antipatías, actitudes o
sentimientos.
La proximidad física: es más probable que los vecinos del
mismo pueblo formen un grupo que los que viven en diferentes localidades.
Atracción física: las personas que se atraen físicamente
pueden formar un grupo, por ejemplo, chicos y chicas jóvenes y resueltos.
Recompensas: satisfacción de necesidades económicas y
sociales y
Apoyo social: quizás proporcionado por los miembros de un
grupo en tiempos de crisis.
Para formar un grupo de generación de riqueza, tiene que
estar bien establecido lo siguiente:
La afiliación debe ser abierta y voluntaria,
No debe haber interferencias políticas o religiosas,
Los miembros deben tener el sentimiento de que necesitan
formar un grupo para conseguir sus objetivos comunes.
El grupo debe estar democráticamente controlado por los
miembros en general y
Los miembros deben ser conscientes y estar informados.
Conseguir la formación de un grupo requiere tiempo y
conocimientos. Los activista pueden visitar con frecuencia la comunidad en la
que se va a formar el grupo y dedicar tiempo a hablar y conocer a la gente. Los
intentos por apresurar el proceso pueden conducir al fracaso. Los grupos
sostenibles y exitosos son difíciles de formar.
Las actividades que se consideran en la creación de equipos
suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones
interpersonales de los miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar
el rol y las responsabilidades de cada miembro y el análisis de procesos del
equipo.
Círculos de calidad
Los círculos de calidad son equipos integrados por un
pequeño número de personas que desarrollan su actividad en una misma área,
junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas
propios de su actividad y elaborar soluciones.
El origen de los círculos de calidad se encuentra en Japón y
en el movimiento de la Calidad Total que se desarrolló en ese país. Esta
perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de
todos los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a
la inspección, para evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a
los departamento de producción, sino que ha de extenderse a todas las
actividades de la organización: desde el diseño de productos, hasta la
fabricación, la garantía posventa, los subcontratistas y el resto de
actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la administración
del personal. Un planteamiento en el que puede reconocerse lo que más tarde se
denominará Gestión de la Calidad Total.
La gestión de la calidad total tiene como principios:
Centrarse en el cliente y en los grupos de interés.
Participación y trabajo en equipo en todos los niveles de la
organización.
La mejora continua.
Para canalizar la participación se impulsó la creación de
círculos de calidad. En este sentido el hito inicial fue la publicación del
primer número, en abril de 1962, de la revista Gemba-To-QC (control de calidad
para supervisores), cuyo consejo editorial estaba presidio por Kaoru Ishikawa,
cuyo fin era instruir a los supervisores en el control de calidad.
Ya que los trabajadores no estaban acostumbrados a leer, se
tomó la alternativa de que los
trabajadores leyeran la revista en grupo en reuniones donde se discutían y analizaban
los problemas que surgían en el trabajo a fin de no volverlos a cometer y se
analizaban los métodos estadísticos susceptibles de ser aplicados en los
análisis. Este fue el inicio de los círculos de calidad.
Un círculo de calidad es: “Un grupo pequeño que desarrolla
actividades de control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo
lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control en toda la
empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller
utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los
miembros” (Ishikawa, 1980).
PROCEDIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, durante
una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el
número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios componentes del
círculo quienes seleccionan el problema a tratar, siendo esta la primera
decisión que habrá de tomar el equipo.
Círculos de Calidad: ProcedimientoObtienen la información
oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo
en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la
ayuda que precisen.
La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por
el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo
coordine y dirija las reuniones.
Antes de iniciar las
reuniones, los componentes reciben capacitación sobre diversos temas:
Participación en
círculos de calidad.
Cómo dirigir
reuniones.
Técnicas para
analizar problemas y tomar decisiones.
Presentación de
resultados a la dirección.
Habitualmente los círculos de calidad cuentan, al menos en
los primeros momentos, con el apoyo de un facilitador, que no pertenece al
grupo y cuyo cometido es múltiple:
Promover dinámicas de
grupo efectivas.
Sugerir herramientas
y técnicas de análisis y solución de problemas, así como proporcionar
asesoramiento sobre ellas.
Asegurar la
participación equilibrada de todos los miembros del grupo.
Regular el proceso de
equipo en general, es decir el cómo trabaja el grupo para alcanzar el objetivo.
Una vez decidido el problema sobre el que se va a trabajar,
y analizado éste, el círculo presenta la propuesta de solución a la gerencia.
La conclusión debe estar fundamentada en un completo estudio sobre su impacto,
mejoras, costes asociados, beneficios a obtener y otras consecuencias derivadas
de su adopción.
Presentada la propuesta, reciben reconocimiento por su
labor. El mismo hecho de realizar la exposición ante la dirección, ya es una
oportunidad para ello. Asimismo, los trabajos son difundidos y, en su caso,
publicados en el boletín o revista de la organización. También se conceden premios, diplomas,
menciones,… En algunas organizaciones se recibe alguna compensación económica.
Los círculos de calidad son grupos relativamente estables.
Evidentemente dependen de la voluntariedad de los empleados para formarlos,
pero una vez resuelto un problema, el círculo se mantiene reiniciando el
proceso de elección de otra dificultad, su análisis, solución y correspondiente
propuesta. Y así sucesivamente.
Estos grupos se estructuran paralelamente a la organización
formal, hasta abarcarla completamente. De este modo, los trabajadores de línea
se organizan en círculos y, en un nivel superior, sus supervisores lo hacen a
su vez en otro círculo. Así hasta los niveles superiores. Puede existir una
oficina de círculos de calidad que organiza y sirve de apoyo a todo el proceso.
Esto da una idea de la complejidad que significa implementar esta modalidad de
trabajo, que exige un grado muy desarrollado de madurez en cuanto al trabajo en
equipo.
